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迅销集团社长柳井正:优衣库这样逆势而上

   日期:2019-11-06     来源:www.nvzhuangpifawang.com    作者:女装批发网    浏览:705    评论:0    
核心提示:柳井正|口述刘铮筝|采访2019年9月,优衣库首次在伦敦举办了“LifeWear服适人生”全球品牌博览会,由于这座城市对优衣库的进步具有里程碑意义。

  柳井正|口述 刘铮筝|采访

  2019年9月,优衣库首次在伦敦举办了“LifeWear服适人生”全球品牌博览会,由于这座城市对优衣库的进步具有里程碑意义。19年前,优衣库在国内市场取得胜利后,在伦敦开设了日本境外的第一家店铺,正式开启了迅销集团的国际化之路。 现在,我再度回到这座兼具古典与革新的城市,与世人共享优衣库以服饰为载体,洞悉年代与生活方法改变,践行源自功能美学的理念。

  从2001年伦敦的4家店铺开始,优衣库成长为世界范围内拥有3588家店铺,推销额约2兆3千亿日元,零售规模世界第三的服饰制造商。在日本连续20年通货紧缩的环境下,优衣库逆市而上,营业额增长160倍,收益增长1500倍。

  我在25岁时继承了父亲经营的男士西服店小郡商事,35岁时创建了优衣库一号店,并在1991年,我42岁时将其进步成迅销集团。现在迅销集团除主要品牌优衣库外,还拥有GU和Theory等子品牌。我曾是懒散的学生,也曾是失败的经营者,刚从父亲那里接手公司时,甚至经历了除一名员工外,其他服务员都辞职的窘境。但父亲对我经营公司的影响不可磨灭:他是典型的旧式商人,为人敦厚、重情义、事必躬亲,这也无形中为我之后走上经管之路埋下了种子。

  “宽”定位避免差异化陷阱

  20世纪80年代中期,日本经济进入低迷期,顾客对正装的需求骤减,我感受到公司经营西服的局限,开始积极考察国外服饰零售商寻求灵感和突破。其中最令我永生难忘的品牌之一,就是伦敦的“NEXT”服饰,NEXT的品牌理念是“所有人都能负担的生活方法(Affordable lifestyle)”。当时我就想:将来也要在日本经营一家这样的店。

  优衣库成立30多年来,依据不一样市场环境和时局进行过大多数调整和尝试,但初衷始终没有改变,将来也不会变——生产世界上所有地方、所有人都能负担的高品质服饰,这也正是指导公司的策略核心和优衣库LifeWear服适人生的品牌理念。

  “为不分性别、年龄、种族的所有人供应高品质服饰(Made for All)”,这听起来是一个不可能完成的任务,而且与现代营销学理论完全背道而驰——优衣库并没有进行市场细分,也没有锁定目的人群和定位,这似乎意味着自己的产品没有差异化和个性化,将处于角逐劣势。然而在服饰行业,当其他品牌都在过度差异化时,面向所有人的定位反而成为了优衣库的独特优势。或许正是由于面向所有人的市场出现得太早,或者说一直存在着,反而成为了其他公司的盲点。优衣库每年向世界各地的消费者供应约13亿件衣服。并持续受到消费者的青睐。从孟加拉国的达卡到伦敦和纽约,现在还没有看到像优衣库这样拥有如此广阔市场的品牌。

  从商以来,我也阅读了大多数管理类书籍。正如哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森在颠覆性革新的研究中所说:产品结构可分成相互联系和模块化两大类,在任何行业早期,产品结构总是相互依靠,但模块形成之后,改变其中一个部分不会对其他部分造成影响。如果说传统服饰行业在创造相互联系的产品,那样优衣库为消费者塑造的是一个个模块,或者说一套“工具箱”。消费者可以依据我们的需要,随意拼搭组合这些模块和工具。我认为,流行和个性不在于衣服,而在于人本身。衣服只是展示个性的工具而已,流行是为挖掘大家的魅力而存在的,而非人民去迎合流行。最近,大家正在与搜索巨头Google合作,推出了服装搜索应用StyleHint,该应用会依据上传图片进行自主学习,协助用户更好地进行服饰穿搭,拓宽服饰模块的更多组合可能。

  与合作伙伴共同成长造就角逐优势

  正由于优衣库把服饰定位为模块和工具,而非采用寿命短暂的时装消耗品。所以应该价钱合适,随处都可以购买,适应各种穿着场景,并且体验轻松舒适。因此,服饰的面料提供商就成为达成这些价值主张至关重大的一环。

  优衣库之所以能维持长期持续的惊人增长,一大主因是大家在全球有着庞大深入的优质提供商互联网,其中与化工纤维公司东丽集团(Toray)之间不可动摇的伙伴关系就是绝佳的一例。东丽公司是综合性化学公司,致力于尖端材料革新,是波音787机体碳纤维材料的提供商。

  优衣库和东丽的合作始于1999年,并于2006年结成了策略合作伙伴。我最初期望与东丽前任董事长舞田(Maita)先生会面,主要有三个原因。第一,东丽纤维制造技能成熟,量产同时能保证稳定的水平。第二,当时大多数化工公司都将重心放在了纺织制造人造纤维上,研发能力加入不足,而东丽始终维持研发的初心。最后,东丽具有全球运营的布局。这三方面全部契合优衣库对服饰的价值主张:定价合适(规模经济减少费用和价钱)、穿着舒适(研发不断升级面料的穿着体验)、随处都可以购买(优衣库全球化策略)。由于面料对优衣库具有的重大策略意义,我和东丽商议,专门成立了一站式业务部,直接由东丽总裁领导,负责与优衣库的独家合作,这一合作模式一直保留到今天。

  研发成效不可以一蹴而就,往往须以敏捷革新的模式进行迭代,测试的次数和样品可谓不计其数。自己的全球进步和研发负责人几乎每天都需要和东丽的研发团队碰面,因此两家公司需要双方共享信息和办公空间,并肩作战。此外,优衣库在引导消费者需求的同时,也以设计思维为指导,准时聆听消费者的声音,采集店铺的反馈,向东丽的面料研发团队提出新的策略,并确保对方可以立刻实行。优衣库的独家专利产品HEATECH发热内衣,AIRism呼吸速干面料等高科技含金量的拳头产品都出自与东丽的合作。

  优衣库和东丽虽然是分属零售业和制造业的两家公司,但自己的价值观十分相近,经营方法也十分相似。大家都以用户需求为先,都坚信材料或服饰具有从本质上改变社会的力量,革新技能和尖端材料能为世界所面临的可持续进步难题供应解决策略,这是大家能达成如此长久且牢固策略合作的根本原因。20年来,两家企业能像一家公司一样,共同成长,将研发和生产流程几乎合为一体进行,即便从全世界来看也非常罕见。这种深厚的共存纽带很难被其他角逐对手所复制。

  以技能引领可持续生活方法

  优衣库崛起于快流行林立的年代,被很大一部分人误以为是快流行零售服饰公司,但优衣库并不等于快流行。自己的“快”主要快在捕捉消费者需求,飞速产品化,并飞速将产品供应给消费者上,决不是指制造一次性的衣服。我期望制作符合个人生活方法,永不过时(Timeless)的服饰。

  在产品方面,我认为可持续性对优衣库有两重含义。第一层是产品技能的可持续性,譬如自己的可回收材料技能。现在,优衣库即将开始规模化采用可回收材料制作服饰。大家与东丽合作,通过独特的回收辨别系统,达成了PET塑料瓶再生聚酯纤维的可追溯性。从2020年春季开始,大家将采用这种新的再生聚酯纤维生产高性能快干服饰系列。另外,日本优衣库店铺现已开始回收消费者的超轻型羽绒棉服(Ultra Light Down),使用东丽新开发的自动设施对羽绒进行分类提取和清洗并达成羽绒再使用。

  另一层是产品本身的可持续性,或者说耐穿性,优衣库衣服的采用寿命可以达到十年以上。事实上,我我们和我周围不少同事有大多数超越10年的优衣库衣服。当然,大家一直在不断改进产品,每年都会供应新设计和更好的品质。消费者可以将三年、五年、十年前从优衣库买的衣服,像新衣一样搭配穿着。努力让优衣库成为消费者平时的穿着频率最高、穿着时间最长的服饰,是自己的使命,也是大家认为可持续进步应达到的状态。

  快流行品牌因耗费大量能源和资源和环境问题饱受诟病,而优衣库通过使用最新的信息和研发技能,以亲民的价钱,制作高性能、舒适耐穿的服饰,在流行界和服饰界创造了其独有的价值。

  时刻维持初创公司的敏捷

  正如我在拙著《一胜九败》所提到,失败与业务形影相随,令人晕眩。要跟上变化,让企业持续生存进步,就需要志存高远,维持敏捷,并经常进行自我改革。企业一旦进步停滞,就失去了存在意义。

  网络以及数字技能的进步让经营环境飞速变化,为本就角逐激烈的快消服饰零售行业带来了更多挑战和不确定性。近年来,诸多曾经风光的快消服饰品牌都出现了下滑,甚至关店潮,但优衣库依然维持着二位数的增长,并继续加速国际化进程。

  我说过,优衣库的角逐对手是苹果或阿里巴巴, 但大家并不是一家IT或数字公司。数字化模糊了行业的界限,公司间既有角逐、又要合作,无论在硅谷还是深圳都是如此。数字化和IT是现代的基础设施。尤其在中国,阿里巴巴、腾讯、百度等企业都在建设IT基础设施,因此才能直接跳过固定电话进入智能手机年代,这就势必会产生革新。优衣库期望成为一家高效使用IT和数字技能构建现实世界,并时刻维持初创公司活力的企业。

  当组织扩大后,没办法应对市场变化的公司大多形成了“报告文化”,服务员开始习性于看上司脸色行事,满足于写出漂亮报告而非高准则结果导向。我一直致力于避免报告文化,由于它是拖垮了大多数大企业的包袱。优衣库之所以能颠覆传统零售业低效率低收入的成见,就是由于大家借助网络和数字技能让内部组织架构愈加灵活,在中央管理和网络扁平结构之间自由切换,让所有服务员工作达成同步。只有每位服务员都具有高管职员的想法,将权力下放给店长,让他们能成为公司决策的主角,将门店特色发挥并落实到每位消费者和每一个SKU,才能让优衣库在大体量下依旧敏捷。

  敏捷还意味着不要惧怕犯错,但重要在于,不要犯致命的错误。即便工作或计划失败,也要具备回到原点,换一种方法重新出发的能力。数字技能让大家能对服务员重新评估,做到适才适用。问题发生后,能得到最飞速的处置,并立刻赋权最适合的人来处置。尽管这话不该由我我们来说,但我是一个较能客观看待事物的人,或许我看似颇为激进,但实则不然。我比较内向,非常喜爱自省,而且不太喜爱社交,也不会花费大多数时间在社交上。

  年轻时我曾想象过,可能工作一辈子,充其量只能开到30多家门店,或者在美国达到3000万美元左右的规模。后来我也曾计划过,让优衣库在2020年达到250亿的目的,或让迅销集团成为世界第一的服饰零售商。但这个时候我不再过分看重这些。数字固然重大,但现在已不是单纯追逐量的年代了,质的目的愈加重大。我这个时候更关心的是,怎么样做出好的产品,和优秀的人一起工作,通过不断迭代和健全,把公司打磨成最优秀的公司,和全球最受尊敬的公司。

  然而,达成这些理想并非一日之功。领导者要具备谦逊的品德和领导才干,既要能拓展深度合作,又要能飞速付诸行动。或许对我而言现在最大的挑战是,找到适合的接班人,而且接班人需要具备上述特质,这十分不容易。尽管我今年已经70岁了,但我会在迅销集团工作到生命的最后一刻。

  柳井正是日本迅销集团开创者兼社长。

  本文访自柳井正于2019年9月出席,题为“LifeWear服适人生的艺术与科学—源自功能的美学”全球品牌博览会。

 
标签: 优衣库
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